Cet article était destiné à paraître dans le cadre du numéro de févirer 2006 de la Revue des Deux Mondes, consacré aux cultures d’entreprise. Il est une synthèse des propos recuillis de Vincent Petitet, longtemps avant que son livre “les Nettoyeurs” ne sorte au mois d’octobre, alors que sa thèse sur “la domestication des esprits” dans les grands cabinets de conseil faisait déjà l’objet d’un certain intérêt dans les médias. Je remets ici l’articel dans le contexte de la sortie de son livre, et invite à lire l’entretien, qui lui fait écho, avec Jean-Marc Moutout.
LE MANAGEMENT, SCRIPT D’UNE DOMESTICATION DES INDIVIDUS Par Vincent Petitet
A l’occasion de la sortie de son livre au mois dernier, « Les Nettoyeurs » (voir fiche en fin d’article*), nous avons demandé à Vincent Petitet de nous éclairer sur la théorie qui sous-tend l’histoire d’Antoine de Linote, jeune recrue du cabinet de consultants Fersen. Comme art de gouverner les hommes, le management, dans son expression la plus idéologique, gouverne d’abord ceux qui le pratiquent, et s’inscrit dans leur esprit, leurs gestes, leur corps.
Si diriger des hommes est par nature problématique, le management tel qu’on le conçoit chez Fersen ne consiste pas seulement à trouver des solutions – il pose problème. J’ai vu de près les mœurs des gens du cabinet Fersen[1] que j’utilise comme décor pour mon histoire, un cabinet qui pour moi représente un archétype ; je m’appuie sur son exemple par ce qu’il est tout à la fois le pur produit et la fabrique du « management ». Ma critique porte sur deux aspects : le débordement du management au-delà de sa sphère de compétence (l’entreprise), et ses excès au sein même de l’entreprise. Les deux aspects sont liés quand la pensée managériale prend un tour idéologique. En effet, le système économique, servi par la pensée managériale, tend à empiéter sur le politique, et il s’accommode alors d’une posture dangereusement autoritaire. Le point de vue du cabinet de consultants est intéressant parce que, tout en vendant du consulting, les consultants vendent aussi le management ; ils s’en font les modèles, supermen des affaires, incarnant le role model efficace de « l’homme qui réussit ». En entrant chez Fersen, j’ai constaté la présence de slogans soi-disant managériaux, qui avaient une parenté avec des slogans utilisés dans les années 60 ou 70 dans les régimes maoïste ou soviétique et destinés à façonner une certaine idée de l’homme nouveau, à tracer les contours radieux de l’avenir. Je pensais au départ que cette parenté relevait de la caricature, d’une volonté parodique. En interrogeant les gens autour de moi je me suis rendu compte qu’ils n’avaient aucune conscience de cette parenté avec une propagande de type politique. Si Fersen cristallise le discours managérial d’aujourd’hui, si ce cabinet mythique en concentre à lui tout seul tous les aspects, cela n’empêche pas que le management déborde largement de l’entreprise. Au départ en effet, il s’agit bien d’une rationalité qui a pour fin d’organiser la production de l’entreprise. Mais depuis une quinzaine d’années, les canaux religieux traditionnels, politiques, sont en nette perte de vitesse. Là ce n’est pas tant l’emprise que le comblement d’un vide aux contours toujours plus larges. Sa force de fascination n’en sort que grandie, et son assise plus assurée que jamais. Mais il faut voir en Fersen un phénomène ; ses consultants, pour acteurs qu’ils sont de la dissémination du discours, n’en sont guère que les vecteurs, comme virtuellement tout un chacun. Formellement, on ne peut pas dire que le management sert quelqu’un en particulier, une caste, un groupe de gens qui comploteraient contre la société. Qu’il sert les puissants va sans dire, mais il vaut mieux alors préciser avec Foucault qu’on assiste à une « dérive herméneutique », ce qui signifie que les sociétés s’orientent vers des pratiques axées sur des discours sans qu’on puisse identifier les locuteurs originels – les « responsables ». En aucun cas on est dans quoi que ce soit de programmé. La critique en revanche doit avoir ses auteurs ; elle doit pouvoir laisser identifier ses « responsables ». En tant que telle elle est féconde parce qu’elle fait contre-poids au pouvoir des puissants, du moins elle fait que dans le système le pouvoir soit un peu moins puissant, pas tout à fait exempt d’un questionnement. On importe depuis les années 70 un management qui a été formulé aux Etats-Unis alors que, traditionnellement, le « management » en France est paternaliste et empreint de catholicisme social. L’éthique du travail aux Etats-Unis n’est pas la même qu’en France : l’entreprise à l’américaine plaide pour une militarisation du rapport au travail. La militarisation passe par une sélectivité pointilleuse, un tri objectif, donc sans appel, des meilleurs « potentiels », puis par le filtrage des individus et la mesure de leur performance tout le long de leur carrière grâce aux entretiens d’évaluation ; l’entreprise les forme aussi régulièrement et les entraîne pour qu’ils s’aguerrissent à de nouvelles techniques, qu’ils améliorent leur force de travail. Le chiffrage de l’activité humaine en devient oppressif et réducteur. Dans l’ensemble, la faiblesse est exclue ; l’iconographie propre au monde des consultants représente par exemple des corps jeunes, plutôt lisses. On ne veut pas de corps défait. Le management va de paire avec l’idéologie du sport : il y est fait souvent référence, comme si le sport était garant de moralité sociale ; on y aime l’idée d’une performance mesurable. Les consultants eux-mêmes s’appellent « les petits soldats » (aux Etats-Unis ils s’appellent « les marines ») du monde des affaires. Certes on peut objecter que la sélection est le propre de toute société organisée. Le management en l’occurrence ne fait que répéter la grande geste du pouvoir dans les sociétés humaines. Ce que je constate ici c’est la concentration, ou plus exactement la cristallisation du pouvoir dans l’entreprise. Il y a la hiérarchie apparente, des plaquettes qui font circuler des messages publicitaires propres à l’entreprise, qui mettent le pouvoir dans l’entreprise à nu. Appuyé sur le savoir managérial, le pouvoir dans l’entreprise se pose en dogme, proclame des principes qui ont force de loi, de sorte que le désaccord ouvert est proscrit. Celui qui critique passe pour un infidèle et se voit automatiquement accusé de vouloir saper le moral ambiant. L’individu, pris dans les rets d’un discours qui s’institue comme Vérité, n’osera pas contredire au risque de passer pour un déviant. S’il réussit au contraire, il parviendra jusqu’aux sphères les plus élevées dans l’entreprise, réservées aux initiés : au cœur d’une entreprise que je connais, il existe un Ordre accessible aux seuls excellents, c’est-à-dire les personnes ayant intégré au mieux les codes de l’entreprise. Donc cette Vérité exclut autant qu’elle est exclusive ; elle produit sa propre dissidence, tuée dans l’oeuf. Sous la lumière vibrante des salles de travail et à travers les vitres de la transparence posée comme principe impératif, le pouvoir paraît donc plus cru, plus violent aussi. C’est en ce sens que l’entreprise est une institution de pouvoir, qui s’appuie, trouve sa la légitimation dans le savoir managérial. Il y a une stylistique, une esthétique du pouvoir dans l’entreprise. Et la dimension politique du management se retrouve dans cette « dogmatique stylisée », pour parler comme Legendre : le pouvoir prend, pour s’exprimer, des formes stylisées par la publicité ou la communication et diffuser ses messages. Ces messages n’entraînent pas la discussion ; « Etre au cœur du changement », « To be a leader, not a follower » sont des slogans qui sonnent comme des injonctions – ou des professions de foi. On peut y déchiffrer des mythologies, dans le sens de Barthes, c’est-à-dire les entités d’un discours structurant qui ne s’assume pas comme tel. Le mythe de la nouveauté, le mythe de la performance, celui de la réussite… dont on fait un nouveau parangon de transcendance. J’aime bien le mot de Derrida qui parle de « contrebande transcendantale ». La réussite, totalement réappropriée par le management, devient extrêmement codée, perdant de fait son mystère personnel, sa dimension créatrice, artiste, pour devenir une recette à laquelle seuls les initiés ont accès. L’horizon transcendantal du consultant : travailler beaucoup, gagner plus. Aveuglé par cet horizon, le consultant sert un management devenu système politique de gestion du capital humain. Je ne veux pas dire par-là qu’il y eut jadis un bon management, à la française, qui s’est fait dénaturer et est devenu mauvais… Le contexte était différent et il avait cela d’enviable qu’il y existait des contre-pouvoirs.
La République n’empêche pas le management – elle le contient. Le syndicalisme, le militantisme politique en général étaient autant de contre-pouvoirs ; la prégnance du discours managérial commence dans les années 80, où les thèses néo-libérales gagnent du terrain, et prennent corps avec la société dans les années 90, en France et ailleurs bien sûr. Il oriente une société de plus en plus marchande – de plus en plus tournée vers la consommation. L’artiste américaine, Barbara Kruger, exprime très bien cet état d’esprit avec des collages photographiques étonnants, mettant en scène des slogans tels que « I shop therefore I am », « Business as usual », ou bien « To buy or not to buy ».
Nous sommes ici les témoins d’un processus historique dynamique : le management vise, pour reprendre le mot de Sloterdijk, à la mobilisation infinie des individus. Il met en scène une utopie cinétique, de mise en mouvement perpétuelle des individus. Pourquoi s’arrêter quand on peut aller encore plus vite ? La négation de l’espace critique seule permet l’accélération sans entrave. De fait, la critique universitaire ou intellectuelle est taxée de gauchiste, de syndicaliste, de post-soixante-huitarde. Pire, elle est discréditée au seul motif qu’elle est dénonciatrice, et de ce seul fait indigne d’être prise en compte à des fins, disons, modératrices. Or on peut difficilement admettre qu’un discours érigé comme savoir soit disséminé dans toutes les parties de la société sans le rééquilibrage de quelque critique que ce soit. Ce « savoir » fonctionne lorsqu’il permet aux entreprises de gagner plus d’argent, et de fait il s’attache des loyautés qui défendent plutôt leur profit que l’honnêteté scientifique. A vrai dire la critique prend le risque de lui donner une légitimité, une assise qu’il n’a pas de lui-même. En le dénonçant comme moyen de pouvoir constitué, comme idéologie, comme système culturel à part entière, elle ne ferait que le renforcer. C’est pour cela qu’en tant que critique des instances du pouvoir, Bourdieu propose une approche plus offensive, militante, en ce qu’elle démonte les mécanismes de domination – et de soumission. Dans le conseil, par exemple, on mesure la puissance des cabinets quand on voit qu’ils capitalisent à la fois le capital financier et le capital culturel. La critique doit donc pouvoir se faire aussi politique – plus seulement intellectuelle. Répondre au politique par le politique. Mon livre « Les Nettoyeurs » n’est que la surface saillante de mon travail de thèse, mais tous les deux visent à rendre visible, palpable ce que notre attention risque de prendre pour normal, ou désirable – car il s’agit, après tout, de « réussir ». Le management vu par le consultant, c’est un peu le management du management, le management à la puissance deux. Le conseiller en management est consulté par les managers eux-mêmes ; il leur dit, en langage chiffré, ce qu’il doivent et ne doivent pas faire. Quoiqu’il faille bien reconnaître des réalités très différentes dans les branches de l’économie –
la PME et la grande multinationale, la production de biens industriels et celle de services, de biens immatériels, et maintenant l’Administration et certaines associations –, le bon consultant sera justement celui montrant une capacité de survoler tous ces domaines apparemment disparates. Il est comme le « bourdon » de Deleuze, venant poléniser de sa bonne parole les fleurs que sont les entreprises. Il va et vient du champ à la ruche, où il se recharge, se voyant dans le miroir des économiseurs d’écrans qui brillent d’images édifiantes – telle le consultant regardant l’avenir, le consultant serrant la main d’un client heureux – puis il repart au champ. D’une certaine manière, le corps du consultant est prisonnier de l’esprit. C’est peut-être là qu’on peut voir cependant une limite – pas au niveau du système, mais au niveau de l’individu. Le script de l’obéissance se délite, devient un brouillon quand le corps oppose à l’accélération infinie ses limites. Le corps devient malade, et s’exclut lui-même des codes qui régissent sa tenue. J’ai voulu rendre cela dans mon livre, où le personnage de Martine, quoique très bien placé auprès du Président du cabinet, semble physiquement marqué comme déplacé – elle sent mauvais, elle est grasse. Elle ne colle mystérieusement pas à l’image sportive, svelte du consultant, et par là s’exclue d’elle-même. Vecteur premier du discours managérial, le corps en est aussi peut-être la limite la plus tangible. Mais un autre point est frappant : de dominant, le consultant passe à l’état de dominé quand on réalise qu’il est approprié par l’organisation qui l’emploie, avant de s’approprier une forme de l’organisation. Dans l’ensemble, le management se construit en idéologie de type « contrebande transcendantale » qui se veut à la fois dispositif et surtout vérité. Le management se donne comme vérité qui fonde un type d’obéissance. Or, il faut noter ce paradoxe, qui commence par le fait que le management, qui se veut discours de référence, peut être pensé comme script de la norme et mise à l’écart du hors-norme, du hors-travail. Le management se construit donc comme le procès interminable de ce qui lui échappe : le refus de travailler, la résistance dans l’organisation. Au bout du compte – et c’est là le paradoxe – le management, loin d’être premier est avant tout un contre-discours qui se construit contre quelque chose avant de se poser en projet. Je dirais, avec Derrida, que là se trouve son instabilité. Enfin, retenons ceci que l’entreprise, ou le marché, idéalisés par le management, servent en vérité à sa propre dissémination, alors même qu’au départ le management devait les servir, eux. Ainsi, le management s’empare d’un vide, d’une vacance du politique dans notre société et se présente en ses lieux et places de plus en plus comme un objet politique. Sans force critique socialement constituée, il jouit d’une position relativement confortable (l’ennemi de l’entreprise est plus à trouver dans les marchés émergeants). L’entreprise qui réussit, en étendant son influence, aspire au monopole, au contrôle du marché, et si elle n’y arrive pas seule, elle fusionne, fonctionne sous forme de « groupes » qui dictent des normes extrêmement fortes. En un sens, il est remarquable qu’au moment de son pouvoir maximal, appuyée par le management érigé en science exacte, elle tende à l’enfermement sur elle-même, réalisant ainsi une sorte de projet total, ou totalisant. Il devient de plus en plus difficile pour l’individu de vivre à l’intérieur sans plier ; c’est ce qu’un sociologue américain, Erving Goffman, désigne comme étant propre aux « institutions totales » : si tu ne te plies pas à la norme que j’édicte, je t’évince. Propos recueillis par Jonathan Thunin * Fiche des Nettoyeurs, par Vincent Petitet (citée des éditions JC Lattès)« Le jeune Antoine de Linote est embauché par le président du plus grand cabinet de conseil parisien, Fersen, parce qu’ils partagent la même passion pour Wagner et surtout un fort sentiment de supériorité culturelle.
Antoine va effectuer une plongée en accéléré dans ce monde aux multiples rituels. Derrière les costumes hors de prix, les robes de créateurs, les salaires mirobolants, les notes de frais sans limite, l’univers qu’il découvre est marqué par le sceau du mépris des autres, les plus faibles, par l’asservissement aux puissants pour grimper dans la hiérarchie, par la mise au point de techniques pseudo-scientifiques pour aider des patrons qui, sous le prétexte d’optimiser leurs outils, cherchent à se débarrasser de ceux qui les gênent.
Antoine va jouer le jeu comme les autres, mieux même, et avec une certaine innocence qui le protégera des coups pourris et des amours tordues. Sa jeunesse, sa fréquentation des classiques lui donneront les armes pour mieux plaire dans un monde arrogant, mais aussi faire le jeu de la garde rapprochée du patron. Son attirance pour Eva, une consultante qui n’a pas sa place chez Fersen, sera peut-être l’étincelle qui le fera basculer définitivement dans le mépris ou la soumission. »
[1] « Fersen » dans le roman, « Merton » dans le travail de thèse sur le monde du consulting soutenue en 2003 à l’Ecole Normale Supérieure. Ces noms fictifs n’en recouvrent pas moins une réalité bien vécue par l’auteur, qui préfère ne pas dénoncer le cabinet qu’il a connu en particulier.
