R2M articles – 4 – Un management à la française peut-il faire modèle?

La France vue par un Anglo-Saxon :

Un management à la française peut-il faire modèle ? 

Prompts à s’imaginer qu’ils incarnent une exception modèle, les Français ont raison de se croire originaux. Qu’ils fassent modèle n’est pas établi, pourtant ils rejoignent dans leur style inimitable des aspects propres à la grande majorité des cultures que les Anglo-Saxons, minoritaires, auront un jour à comprendre. 

par Richard D. Lewis (*) 

Demandez voir à des dirigeants d’entreprises britanniques ou américains – qui se prennent souvent pour ce qu’il y a de mieux dans le domaine – ce qu’ils pensent d’un management dit « à la française ». Ils pourraient bien répondre : « Est-ce seulement concevable? », non pas tant par sarcasme ni par dédain, mais bien plutôt par pure perplexité. Avouez, les Français eux-mêmes ne sauraient que trop répondre.

  Dix années de mondialisation rapide, de fusions-absorptions et d’alliances stratégiques pèsent désormais de tout leur poids pour faire du facteur culturel un élément de plus en plus important dans l’ordre du jour des entreprises et des administrations.

  Les études interculturelles corroborent l’idée qu’il n’est rien de tel qu’une vision du monde unifiée, un sens de l’humour universel, une éthique a-culturelle ou même un style vraiment international de négociation. Cela en surprendra plus d’un, en particulier dans le domaine de la négociation. Les écoles de commerce, les gourous du management, les consultants économiques et les psychologues du travail se sont efforcés, au cours du siècle passé, à réduire le travail du négociateur à un art, si ce n’est à une science. On a écrit des articles à profusion, tenu des séminaires, conçu et publié des manuels. Les Américains, en particulier, en raison de leurs succès éclatants dans le domaine des affaires, sans parler de leur suprématie commerciale depuis des dizaines d’années, ont joué un rôle déterminant quant à l’exposition et la dissémination des principes de la négociation.

  Tout le monde peut se tromper. Il est même normal de présumer en matière de négociation de l’existence de principes généraux quasi-immuables, universellement acceptés, de penser qu’enfin tous les négociateurs du monde peuvent s’appuyer sur un consensus international quant à la manière de se tenir en réunion, d’organiser les étapes d’une négociation, d’ordonner la hiérarchie des fins et des moyens. Il est normal de croire que les négociateurs eux-mêmes, forts de leurs notions communes (apprises toujours des mêmes manuels) pour définir la tactique, la stratégie des coûts les plus avantageux, l’usage optimal de l’information, les positions de rechange, les techniques de clôture, ou de retrait, le fin dosage des approches factuelle, intuitive et psychologique, que les négociateurs, donc, sont des acteurs interchangeables dans un jeu (très sérieux) aux règles communément acceptées où la mesure des gains et des pertes, des échanges et du progrès de chacun rend possible un accord civilisé sur la juste répartition des dépouilles. C’est d’ailleurs ainsi que se déroule le scénario de la plupart des négociations qui ont lieu entre les ressortissants d’un même pays. Mais dès lors que des facteurs internationaux et interculturels entrent en ligne de compte, tout devient très différent. Chacun a sa manière propre d’interpréter les éléments d’une stratégie, d’une procédure soi-disant  établie, bref, de négocier.

  Y a-t-il un style international de management ? Qu’il y ait en revanche certains styles nationaux identifiables ne fait guère de doute. Dans mes différentes observations, j’en suis venu à identifier trois grandes catégories culturelles, sous lesquelles on peut rassembler toutes les cultures du monde. La première catégorie est celle des cultures « linéaires », où le rapport objectif au temps prédomine, avec le respect strict dû aux procédures écrites, la mise en œuvre rigoureuse des plans d’action, étape par étape, où la mesure chiffrée l’emporte toujours sur le concept parce que le résultat demeure la raison d’être ultime des organisations. Cette catégorie rassemble principalement les cultures d’Europe du nord et d’Amérique du nord (600 millions de personnes). La deuxième catégorie regroupe le plus grand nombre de personnes (3 milliards et demi : cultures latines, slaves, du Moyen–Orient, d’Afrique sub-saharienne) ; je les désigne comme étant « multiactives », c’est-à-dire plus orientées vers la relation humaine et l’improvisation, l’adaptation rapide aux circonstances avec l’aptitude de croiser, mélanger les buts et les moyens, dans une approche subjective au temps. Enfin, la troisième catégorie : les cultures « réactives », incarnées par 2,1 milliards de personnes (Extrême Orient), aux facultés remarquables d’adaptation à l’environnement, jouissant d’une sensibilité extrême aux conditions de la circonstance, souvent capables d’allier les qualités « linéaires » et « multiactives » lorsque la stratégie l’exige, raisonnant de préférence pour et par le groupe.

  Sur une échelle linéaire-multiactive, je situe les EU du côté des cultures les plus linéaires. Le style américain est caractérisé par sa référence constante au retour sur investissement ; le jeu est franc et direct, cartes sur table ; la prise de risques est relayée par un système de rapports précis. C’est la compétence technique qui doit faire la différence ; la promotion se fait selon des critères méritocratiques. Enfin : la vitesse, l’urgence, et l’exigence de résultat. Pas de sentiment – business is business.

  Le style britannique est plus arrondi, moins formel et plus retors. Je le situe sur une échelle linéaire-réactive, mais placé également très près des cultures les plus linéaires. On peut y lire la marque de l’élite sociale ; mais il s’y trouve aussi, cachée, une maîtrise aguerrie de la finance ; les tactiques les plus fréquentes sont le compromis, l’humour, et le recours occasionnel à l’ambiguïté. La litote et le sens du langage codé masquent l’intention ; le but est atteint généralement en « naviguant à vue » ; la visée à long terme peut entrer dans les motivations.

  Par-delà l’Allemagne (« linéaire »), la Chine et le Japon (« réactifs »), les autres économies les plus importantes se trouvent être dans la sphère culturelle latine. Or existe-t-il un modèle latin de management ? Voilà qui pose problème. L’improvisation est un trait commun des Italiens et des Espagnols, mais la souplesse italienne heurte le sens de l’honneur espagnol et latino-américain. Les Portugais, quant à eux, peuvent s’enorgueillir d’une expérience séculaire de commerce avec le monde entier et pratiquent un style de management efficace et autocratique. Leurs dirigeants prétendent savoir tout du monde des affaires – mais rien d’autre. Il ne nous reste donc plus que les Français.

  Les Français furent à la tête d’un grand empire et ont, de ce fait, développé une vision du monde qui leur est propre. Il existe encore, sans aucun doute, un way of life typiquement français. En quoi cela peut-il affecter notre sujet, le management ? Leur style a-t-il sa place dans le monde des affaires d’aujourd’hui ? A-t-il contribué à donner forme aux manières de faire du commerce international ?

  Soyons réalistes – mieux vaut poser la question ainsi : jusqu’à quel point les managers français ont-ils été influencés par leurs collègues anglo-saxons ? Est-il envisageable que le management à la française se soit défini contre la montée en puissance politique et économique des Anglo-Saxons ?

  Les Français ne gâchent pas leur affection pour les « Anglo-Saxons », puisqu’ils nous appellent ainsi. Alors que l’anti-américanisme est encore très virulent en France, je m’étonne que Français et Anglais continuent de faire preuve de tant d’inimitié. Peu de nations de par le monde partagent un héritage historique aussi riche de contacts et de traditions. Ces voisins extraordinaires devraient se comprendre à présent (l’Angleterre est un pays anglo-normand depuis 1066 à ce que je sache). Nous devrions être les meilleurs amis du monde ! En fait les deux pays se tolèrent à peine, et les critiques fusent à la moindre occasion. Cela parce que, en dépit d’être proches voisins, ils appartiennent à des sphères culturelles différentes et se voient l’un l’autre au travers de lunettes teintées chacun à sa manière.

  Les Français n’ont pas de chance ; ils aspirent à montrer l’exemple, mais si un standard se dessine, il ne vient généralement pas des écoles de commerce françaises (** voir les Echos – classement HEC n° 1 en Europe). Pourtant, un point de vue « anglo-saxon » avisé pourrait suggérer l’argument suivant : Américains et Britanniques auront bien un jour à comprendre, s’ils veulent continuer à faire des affaires avec succès, ce qui fait le sel de l’art et la manière française comme exemple d’une culture qui se rapproche de fait des tendances majoritaires (« multiactives ») des cultures du monde.

 Malheureusement, on en est encore loin. Peut-être cela amusera le lecteur français, mais je me désole parfois du décalage qui existe entre la perception que l’Anglais a du Français – et la réalité. D’ailleurs, je m’abstiendrais de parler trop du point de vue américain.

 Pour l’Anglais, les Français vivent dans un monde qui leur est propre, et dont ils sont le centre. Il s’en suit que les Français attachent peu d’attention aux opinions des autres nations, qui leur sont intellectuellement inférieures. Ils se croient les leaders naturels de l’Europe, y compris quand ils votent « non », et prétendent être à l’origine de presque tout, y compris le tennis qui, comme chacun sait, a commencé en Angleterre. Ils veulent bien admettre que nous, Anglais, possédions un empire de 22 millions de kilomètres carrés, mais ils s’imaginent que nous en sommes aujourd’hui réduits à une petite île brumeuse, située juste de l’autre côté de la Manche. Pour les Anglais, les Français sont obstinés, opiniâtres, toujours les derniers à signer des accords internationaux comme lors des négociations sous l’égide du GATT. Ils sont mauvais joueurs et n’ont pas l’esprit d’équipe. Ils ont la critique facile quand il s’agit d’autrui, et sont très chauvins. Ils ne s’intéressent guère aux autres et s’imaginent avoir pour mission de civiliser le reste du monde. Ils sont obsédés de théories et ignorent royalement les faits qui viendraient à les contredire. Ils sont irrémédiablement cyniques et se méfient par-dessus tout des Anglo-Saxons.

 Avec les Espagnols, les Français sont les pires linguistes qu’il soit. Admettons : nous ne valons guère mieux, mais au moins, l’anglais est la langue internationale des affaires.

  Quand ils parlent, ils parlent trop ; ils nous irritent à cause de leurs gestes : ils haussent les épaules constamment et font souvent la moue. Une fois qu’ils ont la parole, ils la gardent ; et il est difficile d’en placer une. En revanche, ils ne se gênent guère pour vous interrompre et parlent parfois en même temps que vous, plus fort. Ils diront que, tout à la fois, ils parlent et entendent ce que vous dites. On veut bien les croire. Le problème avec les Français, c’est que, non contents d’être loquaces à l’extrême, ils s’en réfèrent toujours à la logique, ce qui nous empêche souvent de remporter l’argument. La meilleure attitude consiste à être d’accord d’emblée avec eux, ce qui a pour effet de les calmer un temps. De toute façon, ils ne savent pas écouter ; ils n’attendent rien d’un Britannique qu’il ne sache déjà. Quand ils nous mettent au pied du mur, on peut encore leur raconter des histoires drôles, ce qui a pour effet de les confondre et de gêner leur concentration. Les paraboles sont ce qu’il y a de mieux, parce qu’ils n’oseront pas admettre qu’ils n’en comprennent pas le sens.

  Travailler avec les Français peut s’avérer une épreuve. Ils vont d’abord suivre l’ordre du jour, mais bientôt ils vont dévier pour revenir sur des points ayant déjà fait l’objet d’un accord. Puis ils divergent complètement et introduisent des points qui ne sont pas prévus. Il arrive qu’ils établissent à partir de là une toute nouvelle plateforme qui change totalement la nature et la portée de la négociation. Leurs discussions tournent en rond et durent tellement qu’ils nous noient de paroles ; à la fin, on est perdu. Les négociateurs britanniques normalement se voient obligés de demander, vers 4 heures et demi de l’après-midi : « Serait-il maintenant possible de fixer par écrit les points sur lesquels nous nous sommes entendus ? » Peine perdue. Des réunions censées durer trois ou quatre heures débordent jusque dans la soirée, et doivent parfois continuer le lendemain. Pour le Français, il est inconcevable d’y aller par petits bouts. Quelque convergence partielle ne suffira jamais ; il n’y aura pas d’accord si l’on ne s’entend pas sur tout. Ce qu’il lui faut, c’est une solution totale – ce qui peut être difficile à trouver.

  Pour s’entendre avec les Français, il suffit de les flatter en montrant un respect exagéré pour leurs opinions. Ils ne rechignent pas devant la difficulté, mais ils voudront remporter l’argument. Une bonne tactique est de les laisser gagner d’abord pour mieux frapper ensuite. Ils apprécieront toujours votre intérêt pour leur famille – c’est une autre façon de les « désamorcer » à l’avance. Utilisez vos rudiments de français appris à l’école – voilà qui les amusera. Vantez les fromages français.

  Les Américains partageraient volontiers ces vues, surtout depuis la polémique autour de la guerre en Irak, où ils se sont pris à argumenter avec les Français. Les boycotts anti-français aux EU font tout de même pâle figure au regard de la fréquence et de la virulence de l’anti-américanisme français. Celui-ci remonte au XVIII^ème siècle lorsque les Français reprochèrent aux révolutionnaires américains leur manque de conviction. Voltaire et des intellectuels français revinrent de leur visite en Amérique emplis d’un dédain à la fois culturel et esthétique : les Américains sont vulgaires, médiocres, incultes, béotiens, égocentriques. « Trente-deux religions, et un seul plat », Talleyrand aurait-il commenté. Cent cinquante ans plus tard, après avoir joué le rôle de sauveur de la France en 1944 et que les EU soient devenus une super-puissance économique, l’anti-américanisme n’a pas fléchi. Les Français raillent les Américains pour leur matérialisme, leur consumérisme, la standardisation des processus au travail, et pire que tout, leur impérialisme culturel. En fait le commerce de la France avec les EU est minime. Le volume des affaires avec l’ancien ennemi, l’Allemagne, compte double. En retour, la France ne figure pas dans la top list des partenaires commerciaux des EU.

  Cependant, il ne faudrait pas nous arrêter au regard porté sur la France par les autres. Si l’on veut comprendre au mieux ce qui fait la particularité du style français de management, peut-être gagnerons-nous à définir les qualités du dirigeant français.

  En comparaison avec leurs collègues suédois, d’Europe du nord en général, même les britanniques, qui recherchent systématiquement l’accord et procèdent par consultation, les managers français font des chefs au caractère fort ; ils tendent à exceller dans l’art de commander. Ils sont plus autoritaires que les managers Allemands, même s’il n’y paraît pas au premier abord. Les entreprises allemandes, très structurées, fonctionnent selon des hiérarchies visibles et normalement acceptées, comme étant de bon aloi, par le personnel. En France, le chef passe dans les rangs et tutoie ses subordonnés, leur tape sur l’épaule. Mais il serait trompeur de prendre cela pour de la familiarité, autant qu’est trompeuse cette habitude qu’a le patron japonais de porter le bleu de travail lors d’une visite à l’atelier.

  Le statut du cadre supérieur français repose souvent encore sur ses origines familiales, son âge, son éducation et ses qualifications professionnelles, le tout ne pouvant aller sans talent oratoire et une maîtrise parfaite de la langue. Il est très préférablement issu d’une Grande Ecole, puisqu’il n’y a pas tant de prestige à sortir de l’Université ; les managers français font en effet partie d’une élite, celle des « cadres » d’entreprise qui doivent tout connaître de leur activité : la production, les règles d’organisation, la conduite de réunions, le marketing, la psychologie personnelle, les systèmes comptables, un savoir invoqué à chaque instant au gré des circonstances. Ils sont moins spécialisés que leurs collègues américains ou britanniques, mais ils embrassent des horizons plus larges avec une perception raffinée des problèmes auxquels leur entreprise est confrontée.

  Il faut voir dans l’Histoire une source constante d’inspiration chez les Français. De grands meneurs ont souvent joui de la part de la nation d’une confiance qui n’était pas toujours justifiée. On se rappelle de Napoléon plus son caractère de héro romantique que ses désastres ; Jeanne d’Arc, De Gaulle, André Malraux sont des personnages charismatiques dont la référence excite le penchant des Français pour le « panache » et révèle leur dédain pour les choses mondaines, médiocres. Le succès en soi est moins important que la capacité à réveiller dans le peuple le pouls de la nation – par l’aiguillon de la quête ou de la croisade. J‘apprends de Napoléon que les défaites françaises ont toujours quelque chose de glorieux.

  La faute allemande est difficilement pardonnée ; quant à l’Américain, s’il fait perdre de l’argent à son entreprise, il est remercié sans autre forme de procès. Mais il y a en France une grande tolérance pour l’erreur. Comme le pouvoir dans l’entreprise est personnel, il revient au manager de prendre un grand nombre de décisions tous les jours – ce qui accroît ses chances de se tromper. Cette compréhension que l’erreur est humaine explique chez les Français et les cultures latines qu’on anticipe la faute et la pardonne plus facilement. Ce n’est pas que les cadres français n’assument pas les décisions qu’ils prennent, mais il est peu probable qu’ils démissionnent en cas de grabuge. Si un chef a l’âge et l’expérience qu’il faut, possède les qualifications attendues de lui, il serait non seulement futile de le remplacer, mais surtout cela porterait un coup fatal au système. Les objectifs immédiats restent secondaires au regard de la réputation de l’entreprise et de son rôle sociopolitique. La nature très organique de l’entreprise française suppose l’interdépendance, la tolérance mutuelle, l’esprit d’équipe et une foi sans faille dans ses chefs (choisis avec soin). Le manager français doit pouvoir exceller dans son travail du fait même de l’intensité des attentes de ses subordonnés.

  De ces attentes il découle une attitude paternaliste, comparable à celle des Japonais, des Malais et d’autres Asiatiques. Dans le cas des Français, le facteur affectif compte pour beaucoup, puisque les chefs ou directeurs de service s’enquerront des problèmes personnels de leurs subordonnés. En plus de leur rôle commercial joué dans l’entreprise, les managers français jouissent du respect dû aux chefs dans la société en général. Ils se représentent comme des contributeurs de premier plan au bien-être de la nation.

  Parmi les plus grandes économies dans le monde, seul le Japon exerce plus de contrôle sur ses entreprises. Le protectionnisme français date du XVII^ème siècle, époque où le commerce accru était une conséquence naturelle des succès militaires de la France. Bien des entreprises françaises aujourd’hui comme l’Aérospatiale, Dassault, Elf-Aquitaine (en fait TotalFinaElf), Framatome, Renault et Peugeot sont perçues comme des symboles de la « grandeur » de la France et font l’objet de toutes les attentions du l’Etat. Cette situation n’est pas sans rappeler le Japon et, dans une certaine mesure, la Suède.

  Bien sûr, le prestige du chef ne va pas sans inconvénients, autant pour l’entreprise que pour l’économie nationale. En concentrant l’autorité dans les mains du P-DG, l’opinion des cadres intermédiaires expérimentés et du personnel technique (plus proche des clients et des marchés) ne pèse pas du poids qu’il pèserait dans les entreprises anglo-saxonnes ou scandinaves. Il est vrai que les managers français débattent largement de certains problèmes avec leur personnel, explorant tous les aspects dans le détail. Mais la décision est généralement prise seul, quoique sur la base de cette information. Si les positions du chef sont connues par avance, il n’est pas facile de l’en détourner. De plus, les cadres supérieurs marquent moins d’intérêt pour le profit que la perpétuation de leur pouvoir dans l’entreprise et leur statut dans la société. Leurs contacts et les relations qu’ils entretiennent aux plus hauts niveaux dépassent certainement les contingences de la vie économique ; un cadre suédois ayant travaillé pour une entreprise française m’a confié être stupéfait de l’épaisseur du secret quant aux motivations de la Direction. Il n’était pas question que l’information ne filtre en-deçà d’un certain niveau, alors qu’en Suède on délègue à la base autant que possible. En France, nul n’est censé ignorer la loi ; on attend de ses subordonnés qu’ils sachent quoi faire ; c’est évident puisque c’est logique…

  Les managers français pratiquent une distance mesurée entre les différents niveaux de la hiérarchie et ils savent apprécier l’ascendant qu’ils ont sur leurs subordonnés. Ces privilèges leur sont accordés par les Français eux-mêmes, et le style de management qui les caractérise provient directement de leurs attentes. En d’autres termes, s’interroger sur le style managérial français revient à s’interroger sur les Français. La réserve française vis-à-vis des succès économiques anglo-saxons va-t-elle continuer de définir ce style (non-conforme) qui leur est propre, ou la mondialisation va-t-elle forcer une certaine convergence ?

 J’aimerai conclure avec une appréciation mesurée de la manière qu’ont les Français de raisonner unilatéralement. Beaucoup de personnes d’autres cultures critiquent la France ; il n’est pas difficile de comprendre pourquoi. Essentiellement ergoteurs et opiniâtres, les Français se retrouvent souvent isolés en marge des conférences internationales, reclus dans leur intransigeance lorsque tous les autres se sont entendus pour un compromis. Comment alors ne pas les accuser d’arrogance ? Pourtant, ils méritent quelque sympathie. Ce sont des penseurs rationnels qui croient avoir grâce à l’Histoire une meilleure hauteur de vue. Ils préfèrent avoir raison qu’être populaires. Ont-ils généralement raison ? Comme tous les autres, ils sont faillibles dans leurs jugements et font parfois preuve de partialité ; mais leur expérience politique, dans les affaires de la guerre, l’administration domestique et outre-mer, leur sens de la culture sont indéniables. Comme les Allemands, on ne peut pas les accuser de prendre les choses à la légère. Leur longue implication dans les affaires européennes et du monde donne aux Français la conviction que leur voix doit être entendue haut et fort. Sans doute ne sont-ils pas aussi influents en matières politique, militaire et économique qu’ils le furent jadis, mais il n’y a là pour eux pas de raison de voir diminuer leur autorité morale et didactique. Tout comme les Américains, les Britanniques et les Russes, ils sont investis d’une mission messianique. Ils ne seraient pas humains s’ils n’avaient éprouvé du ressentiment quant à la montée de la puissance britannique après la chute de Napoléon, de regrets quant au déclin de leur langue comme langue internationale, de crainte quant aux incursions japonaises sur la scène économique européenne et, par-dessus tout, d’agacement quant à l’américanisation pernicieuse d’une grande partie du monde, y compris là où la culture française eut une emprise, en Europe, ailleurs, et en France même.

 Quoique souvent perçus comme les défenseurs égoïstes de leurs territoires, il n’est pas inconcevable que leur ténacité ringarde et leur résistance à une mondialisation précipitée ne les fassent émerger comme les champions de valeurs et de philosophies ancestrales que l’Europe chérit sans le savoir. De ces excentriques on peut attendre qu’ils apportent à l’Europe de demain ses fondements moraux.  

traduction & adaptation : Jonathan Thunin 

(*) R. D. Lewis est linguiste. Ils parlent et comprends une douzaine de langues européennes et asiatiques. Il dirige Richard Lewis Communications, un institut international de conseil et formation en langue et communication interculturelle présent dans une trentaine de pays. Il a été nommé Chevalier par la présidence Finlandaise en 1997 et a été précepteur auprès de la famille impériale du Japon. Ses principaux ouvrages sont « The Cultural Imperative », « When Cultures Collide », « Vous souvenez-vous ? », « Round the World in 80 Jokes »…